スタートアップだからこそ、外資系大手の組織制度を真似ることにした

#コラム

こんにちは、ピネアルの徳原です。
私が代表を務めるピネアルは、まだまだスタートアップの会社です。

先の見えない大海原で舵を切るうえで、私は外資系大手の組織制度を真似ることにしました。
今回は、その決断にいたった理由をお話しようと思います。

なぜ外資系大手の組織制度を真似ようと思ったのか？
外資系と日系の違いとは？
外資系の方がサステナブル？
外資系の組織制度を通して

なぜ外資系大手の組織制度を真似ようと思ったのか？

組織制度は急に思い立ったわけではなく、従業員数が10名を超える前に、骨太な制度設計をしようと計画していました。初期フェーズは悲しいことに、ビジョンに賛同して入ってくれたメンバーに対して、どうしてもストラグルを要求する部分もありました。

その時に私は、みんながハッピーになるには、やはり制度が必要なんだと気が付きました。仕組みやルールに違和感を感じ独立した部分もあったんですが、会社・部門の目標があり、そのなかに個人の目標がある。そこが全部繋がっていないと、やりがいやモチベがなく、ハッピーになれないのではと思います。

経営者として私ができる努力は、個々の業務がどこに繋がっているかを見える化すること。そこで、組織の制度設計を見つめ直すことにしました。

＊今回でいう組織制度とは、以下の項目を含みます。

評価報酬制度
パーパス
組織図
部門目標
ジョブディスクリプション
- 職務
- 評価基準
- OJT

そんなとき、外資系企業のトップマネジメントとして、各種設計をリードされていた人に教えてもらう機会に恵まれました。今まで日系企業しか経験したことのなかった私にとって、外資系の制度はとても驚きでした。

外資系は上司も部下もみんなフラットな関係かと思いきや、全然そんなことない。むしろ日系よりトップダウンの世界。しかし、横の繋がりがあり、なおかつお互いの信頼関係が強いんですよね。

それは、外資系の組織制度が根本にあるんだと私は感じています。

外資系と日系の違いとは？

私の主観ではありますが、日系と外資系の考え方には大きな違いがあると考えています。

外資系の考え方は、相対評価。低評価となる人は一定数発生するものの、多くの人が平等に評価してもらえる環境にあります。ただし、組織は入れ替えが激しく、業績や能力に応じて自然に退職が発生する流れができています。

また、優秀な人はとんでもないスピードで上に上がっていきます。外資系の優秀な人だと、27,8歳から管理職になれる可能性があります。このあたりのスピード感は、日系と異なるのではないでしょうか。自分の与えられた役割を果たせばちゃんと上にいける、そんな公平なシステムが整っています。

一方で、日系の考え方は絶対評価。基本的には人を育て続ける、というイメージで制度が設計されています。最近でこそ変わってきている部分もあるとは思いますが、基本長期に渡って人を育てる文化があるため、外資系より人の流動性が低いです。また、人との関係性構築もキャリアに影響が出る部分もあったり。その結果、年功序列が強くなり、管理職は早くても35歳からに限定されてしまうようなところもあります。

外資系の方がサステナブル？

個人的には、自分が所属している消費財やマーケティング・システム開発の分野では、日系の人のほうが仕組み化の枠を超えて尋常じゃないコミットメントでキャリアを積んできた人がいる気がしています。話していてめちゃくちゃ面白いし、刺激的なのは日系の人に多いのではないか、と普段色々な方と接する中で感じます。

とはいえ、人材の平均点で言うと外資系のほうが圧倒的に高い気がしています。正しい努力を行えば報われるという制度設計によるものが多いのではないかと思っています。

このように比較すると、長期的な広がりを持つのは、やっぱり外資系の仕組みな気がします。日系は、少数の優秀層の超献身的な尋常じゃないコミットメントに頼る部分が多い。それはそれでめちゃくちゃ面白いですが、サステナブルではないと思っています。優秀な人がいなくなってしまったら、仕事が回らなくなってしまうから。

それよりも、外資系のように個人の役割がハッキリしている方がいい。加えて仕事のパフォーマンスによって評価される緊張感もある。この仕組みやルールこそが、私が探していた「みんなハッピー」に繋がるのではないかと思っています。